Mgtr. Víctor Hugo Huertas Estebes
Docente adscrito al Dpto. de Cs. de la Educación
Docente adscrito al Dpto. de Cs. de la Educación
Existen diversos estudios sobre la marcada diferencia que se establece en la producción, entre una institución con líder y otras carentes de ellos, apoyándose en los criterios de calidad total. Nuestro propósito es demostrar los beneficios que tiene en una institución educativa, el instaurar una cultura de liderazgo compartido, tomando como referencia primero: la visión del profesor deseable, segundo, la capacidad de liderazgo centrado en la interacción y tercero, la necesaria intervención en procesos humanos
La vida del docente transita entre el ámbito profesional y personal, que como parte de una organización debe participar en el logro de objetivos, y estos sean consecuentes con su perfil profesional; aun así este comportamiento deseable no se logra por causas de carácter social, de vocación profesional, de organización. El perfil deseado para un docente es el de ser un competente intermediario del conocimiento y organizador del aprendizaje, cumpliendo con el trabajo para lo cual adquirió licencia (Licenciado en educación). Al respecto, esta labor en muchos de los casos no se desarrolla adecuadamente, con la calidad de enseñanza que este necesita, por que el docente se ha conformado con la formación superior, y si asiste a alguna jornada de capacitación, no logra transferir estos aprendizajes al aula. Los comportamientos del docente en concordancia a su perfil, hará que asuma un rol protagónico frente a sus alumnos, identificándose con sus expectativas académicas, pero no siendo cómplice de la irresponsabilidad, el liderazgo también lo asume cuando decide y sabe enfrentar los problemas de rendimiento, proponiendo estrategias pertinentes para mejorar.
Ahora, es discutible si el docente asume un liderazgo fiel reflejo de la acción de los directores de escuela, pero algunos estudios como el “Balanced Leadership: what 30 years of research tells us about the effect of leadership on student achievement” (Water y otros), determina la marcada influencia de liderazgo del director sobre sus profesores, y los grandes beneficios que trae a la escuela, considerando la necesidad de establecer fuertes líneas de comunicación entre directores y docentes. Esta propuesta es adecuada, y la mayoría de los docentes pueden experimentar que donde hay ausencia de líneas de comunicación, se crean dos áreas independientes, donde la acción y decisión de una no resulta convincente para la otra, suscitándose actuaciones a la defensiva por no llegar a acuerdos que sólo beneficiaría a toda la comunidad educativa.
Es necesario que el director líder posea una actitud que permita la apertura líneas de comunicación y el problema podría estar en que siempre se acostumbró a los directores a que hagan toda la gestión, pero pocas veces se hizo experiencias de "empowerment , que si propiciaría una comunidad que comparte responsabilidades y asume retos, evitando el "statu qua" , esta apertura sería la de un liderazgo compartido.
Aun así, cuando los problemas llegan a la institución educativa, como son la debilidad de las líneas de comunicación, ausencia de innovación, retraso de actividades, es necesario tomar una decisión de intervenir en estos procesos humanos, y la verdad es que las instituciones entran en crisis por la ausencia del respeto entre sus integrantes, cada quien trabaja por su lado y no hay trabajo en equipo.
Expuestas las tres referencias, los beneficios que estas conllevan y los cuidados en la aplicación de procesos de intervención, se sustenta la necesidad de un liderazgo compartido en el interior de las instituciones de servicio. Compartida por que todos son responsables del progreso o fracaso, todos tienen la posibilidad de crecer y elevar la calidad del servicio que se ofrece, además una mejor convivencia, implica una mejor calidad de vida.
La vida del docente transita entre el ámbito profesional y personal, que como parte de una organización debe participar en el logro de objetivos, y estos sean consecuentes con su perfil profesional; aun así este comportamiento deseable no se logra por causas de carácter social, de vocación profesional, de organización. El perfil deseado para un docente es el de ser un competente intermediario del conocimiento y organizador del aprendizaje, cumpliendo con el trabajo para lo cual adquirió licencia (Licenciado en educación). Al respecto, esta labor en muchos de los casos no se desarrolla adecuadamente, con la calidad de enseñanza que este necesita, por que el docente se ha conformado con la formación superior, y si asiste a alguna jornada de capacitación, no logra transferir estos aprendizajes al aula. Los comportamientos del docente en concordancia a su perfil, hará que asuma un rol protagónico frente a sus alumnos, identificándose con sus expectativas académicas, pero no siendo cómplice de la irresponsabilidad, el liderazgo también lo asume cuando decide y sabe enfrentar los problemas de rendimiento, proponiendo estrategias pertinentes para mejorar.
Ahora, es discutible si el docente asume un liderazgo fiel reflejo de la acción de los directores de escuela, pero algunos estudios como el “Balanced Leadership: what 30 years of research tells us about the effect of leadership on student achievement” (Water y otros), determina la marcada influencia de liderazgo del director sobre sus profesores, y los grandes beneficios que trae a la escuela, considerando la necesidad de establecer fuertes líneas de comunicación entre directores y docentes. Esta propuesta es adecuada, y la mayoría de los docentes pueden experimentar que donde hay ausencia de líneas de comunicación, se crean dos áreas independientes, donde la acción y decisión de una no resulta convincente para la otra, suscitándose actuaciones a la defensiva por no llegar a acuerdos que sólo beneficiaría a toda la comunidad educativa.
Es necesario que el director líder posea una actitud que permita la apertura líneas de comunicación y el problema podría estar en que siempre se acostumbró a los directores a que hagan toda la gestión, pero pocas veces se hizo experiencias de "empowerment , que si propiciaría una comunidad que comparte responsabilidades y asume retos, evitando el "statu qua" , esta apertura sería la de un liderazgo compartido.
Aun así, cuando los problemas llegan a la institución educativa, como son la debilidad de las líneas de comunicación, ausencia de innovación, retraso de actividades, es necesario tomar una decisión de intervenir en estos procesos humanos, y la verdad es que las instituciones entran en crisis por la ausencia del respeto entre sus integrantes, cada quien trabaja por su lado y no hay trabajo en equipo.
Expuestas las tres referencias, los beneficios que estas conllevan y los cuidados en la aplicación de procesos de intervención, se sustenta la necesidad de un liderazgo compartido en el interior de las instituciones de servicio. Compartida por que todos son responsables del progreso o fracaso, todos tienen la posibilidad de crecer y elevar la calidad del servicio que se ofrece, además una mejor convivencia, implica una mejor calidad de vida.
